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Foto do escritorJefferson W. Santos | Ad Astra

Erros de habilidade

Atualizado: 16 de set.



Quando a gestão do risco vai além da análise quantitativa, avaliação e decisão, algumas surpresas surgem quando se “arregaça as mangas” para se prevenir a escalada do risco ou se mitigar os seus impactos.


Dentre essas descobertas surpreendentes estão os Erros por Habilidades que são aqueles praticados por profissionais com habilidades comprovadas -e legalmente certificados para tal- são aqueles cometidos na execução de qualquer tarefa que seja rotineira, ou aquelas que estão relacionadas a procedimentos mais amplos e que sejam um conjunto de atos para se encerrar uma atividade específica ou uma meta pré-estabelecida.


Ainda que o executor tenha realizado treinamentos ou mesmo haja supervisão adequada, a origem desses erros baseados em habilidades pode ser variada: Excesso de proatividade, ou de autoconfiança ou, por premência de tempo, resultado de individualismo ou sensação de autossuficiência para gerar resultados imediatos (sem “ficar preso a amarras ou depender de outros”). Eles podem gerar riscos maiores e trazer prejuízos indesejados.


Esse nível de assertividade e ou de motivação pode trazer atrasos ou entraves a qualquer tipo de atividade -não só aquela específica está sendo realizado- como também as atividades de outros setores ou de outros funcionários que são dependentes dessa atividades com resultados negativos.


Ocorre que em atividades que precisem de outras pessoas ou de outros setores para serem concluídos esses erros por habilidade revelam falta de integração, problemas gerados por supervisão incipiente ou por falhas no acompanhamento.


Já quando o conjunto doutrinário e legislativo é considerado, o erro também pode ser fruto do não obedecimento às políticas da organização, às diretrizes, às normas e aos procedimentos específicos. Normalmente profissionais com esse nível de expertise tendem a não consultar, com regularidade, esse conjunto normativo.


Muitas vezes o funcionário com elevado conhecimento tende a ter uma atitude autossuficiente, o que torna o acompanhamento ou a “prestação de contas” dificultados.

Esses erros causados por altos índices de expertise também podem ser resultantes de equipamentos não aferidos, outros recursos necessários ou em quantidade insuficiente ou inadequados para aquele uso e ocasião específicos. Profissionais muito habilitados, quando premidos pelo tempo, tendem a “fazer gatilhos” ou “arrumações” o que agrava a propensão ao risco.


Quanto ao ambiente pode-se ter aspectos ergonômicos ou existência de ruídos que podem desconcentrar o profissional que, por sua sensação de autossuficiência dada por seu elevado nível de experiência, não se sentir afetado por essas condições marginais.


A experiência que tive, ao longo da carreira, com casos semelhantes não foram de solução fácil, pois o funcionário com esse padrão inadequado de conduta não era, necessariamente, ruim ou tinha problemas relacionais ou de compliance. Eles conheciam muito bem o que tinha a ser feito, tinha os recursos à sua disposição, concluía treinamentos regulares e mantinha-se atualizado em sua expertise.


A solução que eu encontrava era apelar par sua noção de pertencimento ao grupo, fazendo-o entender que aquele tipo de atitude denegria a imagem do grupo e arranhava a harmonia como um todo. Afinal, todos os pertencentes a um grupo maduro e coeso zelam por sua imagem não só frente aos demais da empresa como em relação aos clientes e fornecedores.

De forma indireta, eu levantava essas questões nas reuniões de alinhamento, estimulando todos os participantes a exercerem um acompanhamento e vigilância sobre as atividades mais críticas e propensas ao surgimento desse tipo de problema.


Esse empoderamento dado ao grupo, sendo ele maduro e consistente, sempre trouxe excelentes resultados. (1) James Reason in "Managing the Risks of Organizational Accidents"

 

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