Neste artigo a produtividade ficará restrita à capacidade que uma empresa ou organização tem de entregar um bem ou serviço a um cliente na forma e nas condições que ele requer.
Portanto, produtividade será abordada sob as perspectivas de demanda a ser atendida, frequência ou fluxo de se produzir algo e o tempo necessário.
A produtividade organizacional será considerada como a capacidade de uma organização realizar seus objetivos maximizando a produção. Para tanto, se utiliza do:
Conhecimento;
Recursos disponíveis;
Métodos pertinentes; e
Tempo.
Equivale dizer que a organização consegue obter resultados positivos de forma eficiente, com redução possível de custos, minimizando desperdícios e maximizando a utilização de seus recursos.
Para tanto, a organização necessitará da implementação de processos adequados e eficientes, da capacitação da força de trabalho, da alocação adequada de recursos sempre atendendo ao tempo demandado pelo cliente.
A propósito do tempo, para ser eficiente e evitar retrabalhos, deve também atender ao tempo que tanto os setores precisarão para elaborar o produto pedido como os fornecedores em entregar os insumos necessários à produção.
De maneira geral, a produtividade organizacional pode ser medida como a quantidade de produtos ou serviços produzidos, o tempo necessário para concluir etapas do produto na forma de tarefas ou projetos. Isto tudo espelhará a forma por intermédio da qual ela alcançará metas e objetivos estabelecidos.
Como consequência natural dessa “trilha” de excelência, a alta produtividade organizacional estará associada à satisfação dos clientes, maior lucratividade e uma posição destacada na competitividade no mercado ao qual está inserida.
Ocorre que nem sempre esta competitividade ideal pode ser alcançada. Destarte, líderes e gestores devem buscar formas e métodos para identificar os eventuais gargalos e os fatores que induzam à queda dessa produtividade.
Vale, portanto, identificar as origens. São elas de ordem ESTRUTURAL, gerencial e pessoal.
Como origem ESTRUTURAL teremos:
Basicamente problemas na estrutura crítica ou seja, problemas nas estruturas das áreas construídas, no solo -estacionamentos, pátios para estacionamentos ou instalações de centrais de energia ou de comunicações, de recolhimento ou tratamento de lixo, etc.
Problemas nas instalações prediais dos centros de produção ou locais de vendas ou de recepção de clientes e fornecedores;
Problemas nas redes de distribuição de energia elétrica;
Problemas de ventilação, iluminação e ruídos; e
Problemas na estrutura do esgotamento sanitário e de escoamento fluvial;
Esse tipo de problema pode reduzir a volume e o fluxo de produção.
Já as deficiências de origem GERENCIAL seriam:
Utilização de métodos e de ferramentas de gestão inadequados;
Não circular com frequência nos locais de produção e de execução das atividades de produção;
Não realizar reuniões de alinhamento; e
Não utilizar ferramentas e métodos de comunicação nem com os setores da empresa para esclarecer ou dirimir dúvidas, ou com fornecedores para se antecipar a eventuais problemas de suprimento de insumos para produção ou com clientes para sanar eventuais dúvidas após os pedidos realizados e a produção iniciada.
Já quanto as deficiências a partir da baixa resiliência no efetivo de funcionários, pode-se verificar:
Insatisfação com o salário que ocorre quando os colaboradores não estão satisfeitos com sua remuneração. Isso pode afetar sua motivação e, consequentemente, sua produtividade.
Incompatibilidade de atividades e funções quando as tarefas atribuídas a um funcionário não estão de acordo com suas habilidades e competências;
Problemas pessoais quando questões pessoais, como problemas de saúde, dificuldades financeiras ou problemas familiares, podem afetar a concentração e o desempenho no trabalho;
Distrações constantes por influência de fatores externos, tais como uso frequente de redes sociais, conversas durante o expediente ou outras circunstâncias que desviam a atenção dos funcionários e que prejudicam a produtividade.
Com relação às soluções para se resolver problemas ou eliminar gargalos de produção e sendo a baixa produtividade uma “dor” que o cliente manifesta, é pertinente a realização de um DIAGNÓSTICO. Ele não deve se restringir às pessoas envolvidas ou o ambiente interno da organização.
Assim, o gestor deverá realizar um diagnóstico que abranja elementos do ambiente externo e como eles, eventualmente, influenciam negativamente a produtividade dos trabalhadores dos setores da organização.
Então, o diagnóstico deve contemplar:
A infraestrutura crítica no qual a empresa está inserida,
O histórico relacional com clientes para verificar questões sobre correção nos pedidos, nos requisitos e nos prazos demandados de entrega assim como eventuais modificações ou cancelamentos de pedidos;
Os recursos existentes e disponíveis para produção;
As competências, treinamentos, capacitação e recursos necessários aos funcionários dos setores para produção;
A capacidade de comunicação e integração dos setores para a produção;
O ambiente de trabalho envolvendo aspectos de ambiência e de ergonomia;
Avaliar os motivos das insatisfações entre funcionários e buscar soluções, caso pertinentes, junto aos setores de produção, RH, contabilidade, jurídico ou qualquer outro envolvido no espectro remuneratório ou de qualidade da saúde ocupacional.
As soluções de problemas de produtividade não serão de responsabilidade exclusiva de líderes setoriais, de gestores ou de membros da diretoria. Pelo contrário, elas devem ser avaliadas de forma colegiada em função das linhas de ação que deverão ser elaboradas para a tomada de decisão corretiva ou mitigativa que o resultado do diagnóstico evidenciar.